Palvelevan johtajuuden juju piilee Kirsi Rytkösen mukaan työntekijöiden arvostamisessa. Kun henkilöstö voi hyvin, syntyy myös tulosta. Kuva: Mikko Lehtimäki
Kesällä 2013 Kirsi Rytkönen istui sohvalla miehensä kanssa katsomassa televisiota. Ajatukset olivat taas kiertyneet haaveeseen, jota hän oli hellinyt mielessään jo vuosia. Yhtäkkiä kysymys karkasi huulilta.
– Miltä susta tuntuisi, jos lähtisin jatko-opiskelijaksi ja tekisin väitöskirjan?
Puoliso ei edes hätkähtänyt, koska oli niin tottunut vaimonsa opiskeluintoon.
– Ilman muuta, mahtava ajatus!
Vielä samana iltana pariskunta istahti yhdessä tietokoneelle. Mikä yliopisto kelpuuttaisi jatko-opiskelijakseen yamk-tutkinnon suorittaneen sosionomin, jonka unelmien tutkimusaihetta ei ollut Suomessa penkonut vielä kukaan?
Palveleva johtajuus
Tänä syksynä seinäjokelainen Kirsi Rytkönen valmistui filosofian tohtoriksi. Hänen väitöskirjansa käsitteli – niin kuin pitikin – palvelevaa johtajuutta varhaiskasvatuksessa.
Palvelevan johtajuuden käsite on Suomessa vielä melko vieras. Kyse on ihmislähtöisestä johtamistavasta, jossa johtaja ei käskytä tai pönkitä omaa asemaansa vaan haluaa vilpittömästi auttaa alaisiaan onnistumaan. Tavoitteena ei ole niinkään tuottavuuden kasvu vaan työntekijöiden ammatillinen kehittyminen.
Varhaiskasvatukseen johtamistapa sopii Rytkösen mielestä erityisen hyvin, koska hyvinvoiva henkilöstö on päiväkotien tärkein voimavara. Myös lapset saavat ihmissuhteista oivallisen mallin, kun aikuiset kohtelevat toisiaan kunnioittavasti.
Rytkönen kiinnostui aiheesta jo toistakymmentä vuotta sitten, jolloin hän näki filosofi Maija-Riitta Ollilan television keskusteluohjelmassa.
– Hän kertoi hyvästä johtajuudesta ja työyhteisöstä. Yhtäkkiä aloin kuunnella, että hetkinen, hänhän puhuu entisestä työpaikastani. Kuvaus meni aivan yksi yhteen entisen johtajani kanssa.
Rytkönen oli ollut vuosituhannen alussa lastentarhanopettajana päiväkodissa, jonka johtaja korosti oikeudenmukaisuutta ja arvosti työntekijöiden osaamista. Hän vaali yhteisöllisyyttä, kohtasi alaisensa kiireettömästi ja osoitti myötätuntoa vaikeissa tilanteissa.
Opiskelu on valtavan innostavaa.
Vaikka pomo teki lujasti töitä saadakseen tiiminsä onnistumaan, hän ei koskaan nostanut itseään jalustalle vaan antoi saavutuksista tunnustusta koko porukalle.
– Hänen tavassaan mahdollistaa työmme oli jotain aivan ilmiömäistä. Silloin en tiennyt, että kyse oli palvelevasta johtamisesta.
Syksyllä 2014 Rytkönen työskenteli Lapuan kaupungin varhaiskasvatuspäällikkönä. Työnantaja oli juuri toteuttanut työhyvinvointikyselyn, jonka tulosten perusteella varhaiskasvatuksen johtajat halusivat ryhtyä kehittämään johtajuuttaan.
Kukaan ei vain vielä tiennyt, mihin suuntaan. Silloin Rytkönen avasi suunsa. Hän kertoi palvelevan johtajuuden periaatteista ja väitöstyöstään, jolta uupui tutkimuskohde. Hakusessa oli varhaiskasvatuksen organisaatio, jossa voisi selvittää palvelevan johtajuuden ilmenemistä ja kehittymistä. Mitä jos hän toteuttaisi toimintatutkimuksen omassa työyhteisössään? Mikä ettei, innostuivat kollegat.
Tie tohtoriksi ei ole tavanomaisimmasta päästä
Lappajärveläinen maatalon tyttö tiesi jo yläasteella haluavansa päivähoitajaksi. Ammatillisen koulutuksen jälkeen hän jatkoi lukujaan lasten ja nuorten kasvatukseen suuntautuneeksi sosionomiksi (AMK) ja sai koulutuksellaan töitä lastentarhanopettajana ja perhepäivähoidon ohjaajana.
Koska Rytkösen tiedonjano oli ehtymätön, hän suoritti työn ohella ylemmän ammatti-korkeakoulututkinnon ja opettajan pedagogiset opinnot. Lopulta hän tajusi unelmoivansa johtajuuden tutkimisesta.
Miehensä rohkaisemana Rytkönen otti yhteyttä Tampereen yliopistoon. Hän kysyi professorilta suoraan, millaiset mahdollisuudet hänellä olisi päästä jatko-opiskelijaksi ammattikorkeakoulupohjalta.
– On se mahdollista, mutta harvinaista, kuului vastaus.
Rytkösen eteläpohjalainen sisu nosti päätään. Pontimena ei ollut tohtorin titteli vaan silkka oppimisen halu.
– Opiskelu on aina ollut minulle harrastus, josta olen ammentanut voimaa. On ollut valtavan palkitsevaa, kun olen päässyt soveltamaan oppimaani työhön, hän sanoo.
Väitöskirjatyön ohjaajat suhtautuivat Rytkösen kunnianhimoiseen aihevalintaan kannustavasti, vaikka osa tiedeyhteisöstä kummeksuikin hänen näkökulmaansa johtajuuteen. Rytkönen otti selvittääkseen, esiintyykö Lapuan varhaiskasvatuksessa palvelevaa johtajuutta ja millainen prosessi palvelevaan johtajuuskulttuuriin siirtyminen on.
Yhdessä tekemistä ei voi koskaan korostaa liikaa.
Tutkimukseen osallistui niin johtajia, työntekijöitä kuin sivistyslautakunnan jäseniäkin. Aineistot Rytkönen hankki kyselyillä, ryhmähaastatteluilla ja teettämällä kirjoitustehtäviä.
Kaksoisrooli tutkijana ja tutkittavien esimiehenä oli vaativa. Rytkönen joutui pohtimaan, osaako hän tarkastella aihettaan tarpeeksi etäältä ja uskaltavatko kaikki työntekijät kertoa näkemyksiään omalle pomolleen. Toisaalta tuplaroolista oli hyötyä.
– Koska tutkittavat tunsivat minut, meillä oli jo vuosien saatossa syntynyt luottamus.
Väitöskirjan tekeminen työn ohessa kesti miltei viisi vuotta. Rytkönen on kiitollinen miehelleen ja lapsilleen, jotka tukivat häntä ja antoivat hänelle opiskelurauhan.
Työn, perheen ja jatko-opiskelun yhdistäminen edellytti vankkaa sisäistä motivaatiota, itsekuria ja itsensä johtamista. Raskaalta yhtälö ei silti tuntunut.
– Totta kai muistan jumitilanteetkin, mutta enimmäkseen mieleeni nousee ilahduttavia ahaa-elämyksiä ja opettavaisia kohtaamisia.
Tutkimuksen tulokset hienoinen yllätys
Kirsi Rytkönen ei ollut osannut odottaa, että varhaiskasvatuksessa esiintyisi niin vahvasti peräti kolme palvelevan johtamisen tunnusmerkkiä.
Lapualla johtajat vastuuttivat työntekijöitään antamalla tekemiselle raamit, joiden puitteissa kukin sai toimia parhaaksi katsomallaan tavalla. Voimaannuttaminen puolestaan ilmeni koulutusmyönteisyytenä ja kokeiluihin rohkaisemisena. Pedagoginen suunnan näyttäminen taas auttoi työntekijöitä ymmärtämään, mihin toiminnalla tähdätään.
Petrattavaa varhaiskasvatuksen johtajilla olisi vielä työntekijöiden yksilöllisten vahvuuksien tukemisessa.
– Jos joku on vaikka harrastanut jalkapalloa koko elämänsä, sitä pystyisi hyödyntämään lasten motoriikan kehittämisessä. Näitä vahvuuksia ei pysty löytämään, jos ei tunne työntekijää eikä ole kiinnostunut hänestä ihmisenä, Rytkönen sanoo.
Lapualaiset pääsivät omassa kehitystyössään hyvään alkuun parantamalla tiedonkulkua, avaamalla johdon palaverit työntekijöille ja perustamalla johtajille vertaisryhmiä.
Rytkönen muistuttaa, että johtajuuskulttuurin muutos on työyhteisön yhteinen, käytännössä loppumaton, matka. Kehittämisvirettä kannattaa hänen mukaansa pitää yllä kyseenalaistamalla aika ajoin vallitsevia käytäntöjä.
Hän muistuttaa, että myös uusia esimiehiä tai työntekijöitä rekrytoitaessa on tärkeää selvittää, millaista johtamista hakijat arvostavat.
– Yhdessä tekemistä ei voi koskaan korostaa liikaa.
Kirsi Rytkösen oma ura esimiestyön kehittäjänä jatkuu tätä nykyä Kokkolassa, jossa hän työskentelee kaupungin henkilöstön kehittämispäällikkönä. Päivätyönsä ohessa hän kouluttaa työyhteisöjä palvelevasta johtajuudesta.
Väitöskirjan tekeminen auttoi kasvatuksen ammattilaista ymmärtämään, miten paljon johtamiseen vaikuttavat ihmiset, tilanne ja käsiteltävät asiat. Johtajana hän uskaltaa nyt myös heittäytyä rohkeammin epävarmoihin tilanteisiin.
– Minun ei tarvitse ajatella asioita valmiiksi, vaan niistä syntyy aivan loistavia yhdessä.
