Työhyvinvointia pidetään tärkeänä, mutta sen johtaminen on vielä lapsenkengissä.
Työhyvinvoinnista ja sen merkityksestä on puhuttu paljon. Silti viimeaikaiset selvitykset sosiaalialalta kertovat murheellista sanomaa: työmäärä on lisääntynyt ja henkinen kuormitus kasvanut. Onko työhyvinvointi vain sanahelinää?
– Organisaatioiden johto pitää työhyvinvointia tärkeänä, mutta sen johtaminen on vielä lapsenkengissä. Työhyvinvoinnin merkitys ymmärretään ja sitä arvostetaan, mutta sitä ei osata välttämättä johtaa, sanoo henkilöstöjohtamisen professori Riitta Viitala Vaasan yliopistosta.
Työhyvinvoinnin johtaminen voi olla haparoivaa ja sattumanvaraista. Usein ongelmiin puututaan vasta sitten, kun asiat menevät solmuun. Metsään mennään myös, jos työhyvinvoinnin johtaminen nähdään vain sairauspoissaolojen laskemisena, virikeseteleinä tai yksittäisinä tyhy-päivinä.
Viitala kiteyttää työhyvinvoinnin johtamisen tarkoitukselliseksi ja tavoitteelliseksi toiminnaksi, jonka päämääränä on edistää henkilöstön fyysistä, psyykkistä ja sosiaalista työhyvinvointia. Kun työntekijä voi hyvin, menee organisaatiollakin yleensä hyvin.
– Työhyvinvointi on vakava asia: sen puute voi tappaa ihmisiä ja kaataa organisaation. Siksi se olisi otettava yhtä vakavasti kuin vaikkapa fyysisten tilojen hallinnointi tai rakennuttaminen. Kyse on yhtä kalliista ja jopa riskialttiista asiasta, Viitala korostaa.
Työhyvinvoinnin pitäisi kuulua osaksi työpaikan jokapäiväistä arkea. Avain työhyvinvoinnin parantamiseen on organisaation johdolla, mutta kaikkien työpaikalla on tehtävä töitä asian eteen. Työntekijät sitoutuvat paremmin tehtyihin päätöksiin, kun he ovat olleet mukana niitä tekemässä.
Tavoitteiden toteutumista seurattava
Viitalan mukaan työhyvinvointia voi johtaa kuin mitä tahansa muuta asiaa organisaatiossa. Hän jakaa työhyvinvoinnin johtamisen neljään osa-alueeseen, joista jokaiseen on syytä kiinnittää huomiota.
Ensin on käytävä läpi, missä tilanteessa työpaikka nyt on ja mitä se tavoittelee. Onko näköpiirissä jotain, mikä aiheuttaa kuormitusta työntekijöille? Muuttuuko työ jotenkin?
– Työpaikan on määriteltävä selkeät tavoitteet, joita seurataan. Työhyvinvoinnin johtamisessa tavoite pitäisi asettaa ainakin strategiajakson päähän, mielellään vielä kauemmaksi. Millainen työhyvinvoinnin tila on 10 vuoden päästä? Mitä osaamista meillä on? Miten työntekijämme voivat?
Työhyvinvoinnin puute voi tappaa ihmisiä ja kaataa organisaation.
Tämän jälkeen edetään yksityiskohtiin ja ratkaisuihin, joilla tavoitteet yritetään saavuttaa. Keinojen pohtiminen vaatii analyyttisyyttä. Se mikä toimii yhdessä työpaikassa, ei välttämättä toimi muualla.
– Keinojen valitseminen on usein strateginen kysymys. Voidaan esimerkiksi pohtia, annetaanko työntekijöille kulttuuriseteleitä vai kokeillaanko jotain muuta, Viitala sanoo.
Päätetyt toimet on dokumentoitava ja viestittävä selväsanaisesti kaikille. Muuten asiaa voi olla vaikea saada levitettyä työpaikalla. Hyvä idea on kirjata toimet henkilöstöstrategiaan.
Viitala myös muistuttaa, että tavoitteet eivät saa jäädä leijumaan ilmaan, vaan niiden toteutumista on seurattava säännöllisesti.
Selkeät toimintalinjaukset
Tavoitteiden ja keinojen sopimisen jälkeen pitää määritellä, ketkä vastaavat mistäkin työhyvinvoinnin osa-alueesta. Kaikille on oltava selvillä henkilö, jolle kuuluu työhyvinvoinnin johtaminen.
Ihannetilanteessa jokainen tietää työpaikalla, kenen puoleen kääntyä missäkin asiassa ja kenen tontille mikäkin asia kuuluu.
– Roolien ja vastuiden määrittelemisen pohjalta on hyvä rakentaa yhteistä toimintaa ja vuosikelloa, johon myös ylimmän johdon tulee sitoutua. Työhyvinvointiasioille pitää varata kalenterista säännöllisesti aikaa sekä tehdä selväksi päätöksenteko ja prosessit. Muuten työhyvinvointiasiat jäävät helposti muiden asioiden alle, Viitala sanoo.
Hän nostaa esiin varhaisen tuen mallin yhtenä esimerkkinä selvästä prosessista. Samanlaisia prosesseja olisi toivottavaa tehdä myös muihin tilanteisiin, kuten miten työpaikalla toimitaan konfliktitilanteissa tai kuinka pitkällä sairauslomalla olleelle työntekijälle taataan pehmeä paluu töihin.
Selkeät toimintalinjaukset antavat työntekijöille tunteen siitä, että heitä kaikkia kohdellaan samalla tavalla. Ongelmat hoidetaan neutraalisti asia, eikä henkilö edellä.
– Työhyvinvoinnin johtamiseen tarvitaan ehdottomasti budjetti. Tämä jää usein katveeseen erityisesti kuntakentällä. Ei osata ajatella, että muitakin asioita kannattaa budjetoida kuin vain työterveyden kustannukset, Viitala muistuttaa.
– Hyvinvointia voidaan vaalia monin tavoin. Ihan pienetkin asiat kannattaa budjetoida, vaikkapa pullakahvit hyvistä suorituksista. Työntekijöiden ei pitäisi joutua anomaan johdolta tällaiseen rahaa, vaan yksiköillä pitäisi olla tarpeeksi korvamerkittyä rahaa, Viitala sanoo.
Työhyvinvointi on jokaisen asia
Työpaikka on määritellyt työhyvinvoinnille tavoitteet ja keinot, vastuut ja budjetit. Paperilla kaikki näyttää hyvältä, mutta silti henkilöstö voi huonosti. Mikä neuvoksi?
– Esihenkilön velvollisuus on toimia niin, että kaikki voivat hengittää työpaikalla vapautuneesti. Hänen on pakko puuttua ongelmiin ja tehdä niille jotain, Viitala sanoo.
Hän muistuttaa, että vaikka johto kantaa työhyvinvoinnista suurimman vastuun, kuuluu vastuu myös työntekijöille. Työhyvinvointi on jokaisen asia, ja kaikki viestintä pitää valjastaa tämän ymmärryksen lisäämiseen.
Jos työyhteisössä kehitetään työhyvinvointia systemaattisesti, pakottaa se jokaisen tekemään asioita työhyvinvoinnin eteen.
Johtamisessa voidaan tukeutua työpaikan yhdessä sopimiin pelisääntöihin. Ne on sovittu sitä varten, että kaikki työyhteisön jäsenet voisivat hyvin.
– Työhyvinvointi pitää sanoittaa. Jos se sanoitetaan yhteisvastuun alueeksi, poistuu kielteisen konnotaation leima. Kipeät ongelmat on myös helpompi korjata, jos työhyvinvoinnin kulttuurin saa muutettua positiiviseksi, Viitala sanoo.
Arviointi tärkeää
Työhyvinvointia on seurattava ja arvioitava säännöllisesti. On pohdittava, onko tavoitteet saavutettu, voiko työyhteisö hyvin.
– Jos ongelmat ovat samat kuin 10 vuotta sitten, niin silloin pitää tehdä kriisisuunnitelma ja alkaa laittaa asioita pala palalta kuntoon. Ongelma voi olla monimutkainen, mutta työpahoinvointia aiheuttaviin asioihin on vain tartuttava, Viitala sanoo.
Työhyvinvoinnin lisäksi kannattaa tarkastella työhyvinvoinnin johtamisen kehittymistä. Hyviä kysymyksiä pohdittavaksi ovat muun muassa: Onko työhyvinvoinnin edistämisen vastuunkantajilla ollut riittävästi aikaa? Onko budjetti ollut sopivan kokoinen? Onko viestintää ollut tarpeeksi?
– Arviointiin on hyvä varata aikaa ja kutsua asiasta keskustelemaan henkilöstön, työnantajan ja työterveyden edustajia. Kehittämistä ei pidä lopettaa ennen kuin tilanne on kohentunut. Seurantaa ja mittareita on myös kehitettävä jatkuvasti, Viitala sanoo.
Jämäkkää johtamista tarvitaan
Työsarkaa työhyvinvoinnin johtamisessa riittää. Viitala ei ole toistaiseksi törmännyt työpaikkaan, jossa kaikki osa-alueet työhyvinvoinnin johtamisessa olisivat täydellisesti kunnossa. Askeleita oikeaan suuntaan on kuitenkin otettu.
– Pelkkä tieto työhyvinvoinnin merkityksestä ei vielä tarkoita sitä, että asiaa edistettäisiin tavoitteellisesti ja tehokkaasti. Tarvitaan jämäkkää johtamista, Viitala sanoo.
– Asiat ovat erinomaisesti, jos työpaikalla työhyvinvointia johdetaan strategisesti ja systemaattisesti ja siihen osallistuu koko henkilöstö.
Selvitä oman työpaikkasi tilanne
Oman työpaikan työhyvinvoinnin johtamisen tilaa voi selvittää muutaman kysymyksen avulla:
- Onko työhyvinvointi määritelty?
- Onko se aidosti strategiassa?
- Onko sille selkeät tavoitteet?
- Onko keinot punnittu ja valittu?
- Seurataanko kehitystä aktiivisesti?
- Onko työhyvinvointi määritelty?
- Onko siitä jaettu käsitys?
Johanna Merilä
